投资公司对项目的管理 *** ,投资项目管理办法

企业项目管理 *** 都有哪些？

1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作 *** 。

2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍℡☎联系：滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况如何实施项目管理最有效。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。

3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。

4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。

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投资项目管理办法

*** 核准投资项目管理办法

之一章 总则

之一条 为进一步深化投资体制改革，规范 *** 对企业投资项目的核准行为，实现便利、高效服务和有效管理，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院关于投资体制改革的决定》和国家有关法律法规，制定本办法。

第二条 实行核准制的投资项目范围和项目核准机关的核准权限，由国务院颁布的《 *** 核准的投资项目目录》（以下简称《核准目录》）确定。

前款所称项目核准机关，是指《核准目录》中规定具有项目核准权限的行政机关。《核准目录》所称国务院投资主管部门是指国家发展和改革委员会；《核准目录》规定由省级 *** 、地方 *** 核准的项目，其具体项目核准机关由省级 *** 确定。

项目核准机关对企业投资项目进行的核准是行政许可事项，实施行政许可所需经费应当由本级财政予以保障。

第三条 企业投资建设实行核准制的项目，应当按照国家有关要求编制项目申请报告，取得依法应当附具的有关文件后，按照规定报送项目核准机关。

第四条 项目核准机关对企业提交的项目申请报告，应当主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面依法进行审查，作出是否予以核准的决定，并加强监督管理。

项目的市场前景、经济效益、资金来源、产品技术方案等均由企业自主决策、自担风险，项目核准机关不得干预企业的投资自 *** 。

第五条 项目核准机关及其工作人员应当严格执行国家有关规定，不得擅自增减核准审查条件，不得超出办理时限。

第六条 除涉及国家秘密、商业秘密或者个人隐私的外，项目核准机关应当依法将核准过程、核准结果予以公开。

第七条 项目核准机关应当建立项目核准管理在线运行系统，实现核准过程和结果的可查询、可监督。

第八条 外商投资项目和境外投资项目的核准办法另行制定，其他各类企业在中国境内投资建设的项目按本办法执行。

企业投资项目管理的流程

投资项目管理是个广义的概念，从立项前的分析、论证到项目实施以及实施后的后评价工作等一系列工作，在项目管理整个过程中，具体包括哪些流程?我们一起来看看!

1前期策划

建设工程项目策划指的是根据企业自身发展规划需要，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或对决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学性分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

项目决策阶段的基本内容有：项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划和技术策划等。其中前期工作最关键的有以下几项：

1) 项目环境和条件的调查与分析，包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础实施)，以及所在集团公司的整体规划需求等。

2) 项目定义和项目目标论证，主要包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;项目的规模、组成、功能和标准的定义;项目总体投资规模和论证以及建设周期规划和论证等。

3) 经济策划，主要包括项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案以及编制资金需求计划等。

4) 技术策划，主要包括整体技术方案的论证与分析、关键技术分析与论证、技术(工艺)标准及规范的应用和制订等。

企业投资项目按类型来分，主要分为土建项目、大型设备、大型工装设备等。对于大型项目都要进行核准或备案。在项目立项以前，准备实施的项目要从项目实施的背景、物量分析、必要性分析以及经济性分析等方面进行充分的论证分析，论证的结果要明确、清晰，说明该项目是必须的。

上述前期工作一般由企业的规划部门来完成，对于单独实施的重大项目，应成立专门的项目工作小组来从事后续的准备工作。

2设计阶段

在经过前期各项论证，项目确定需要实施后，开始按照规定走相应的程序，在设计阶段按照先后顺序，一般分为：项目建议书编制、可行性研究报告编制、初步设计编制以及施工图设计等几个阶段。项目的设计工作必须委托有相关资质及丰富设计 经验 的单位进行，一般为研究所或设计研究院之类的单位。

2.1项目建议书编制

在项目建议书编制的阶段，需要对项目的整个情况有一个概括的介绍，对于国有企业而言，项目建议书是正式上报主管部门的之一份材料，主要包括：项目的背景和建设的必要性、项目建设的依据、建设单位的概况及用地范围、项目用地的条件、项目整体规划、实施方案以及相关的专业设计，如，建筑设计、结构设计、给排水工程设计、电力工程设计燃气工程设计、环保及节能设计、消防设计、各类技术经济指标等。还有一项重要内容，就是在该设计阶段，之一次出现了项目的投资估算表及资金筹措来源，对项目的总体投资的费用做一个整体的估算。另外，在项目建议书中还有一些关于该项目的附图，如项目地理位置图、项目总平面图、 效果图 以及方案布置图等。

项目建议书编制期间，使用单位和投资单位均要参与讨论、修改并提供相关数据材料，编制完成后，项目的整体情况基本上确定了，它是设计工作的之一步，是编制可行性研究报告和初步设计的依据。通过项目建议书的必要性分析，说明该项目是需要实施的。

2.2可行性研究报告编制阶段

在项目建议书编制完成后，要通过聘请专家进行评审，然后根据评审后形成的专家意见进行修改、定稿。上报并获得批准后即可进行可行性研究报告的编制工作。

可行性研究报告编制阶段是对项目建议书的进一步深化，内容框架和项目建议书类似，不过其着重点放在对该项目方案实施的可行性方面做更深一步的研究，从技术的角度对实施的项目进行充分的论证。在没有大的原则性问题下，可行性研究的最后有专门的结论性内容，说明该项目经过综合分析、论证，该项目的实施是可行的。同时会提出一些合理的建议。在一些情况下，可以用可行性研究报告代替项目建议书。

2.3初步设计阶段

可行性研究报告经过上报、评审、修改、定稿、批复后，即可进入初步设计阶段。

项目的初步设计是对可行性研究报告的进一步深化、细分，在可行性研究报告的基础上分专业进行详细论述、分析、核算，单独成册，如，总图、水工、陆域、动能、电力、消防、环保、节能等，还包括象地震安全、目建设实施计划、工程建设招标方案、投资分配、资金筹措、财务评价、社会效益分析等，但项目建设内容和投资概算表要保持一致，不会出现大的变化。初步设计是施工图设计的前期准备工作。

2.4施工图设计阶段

在初步设计经过上报、评审、修改、定稿、批复后，即可进入施工图设计阶段。

施工图设计是将初步设计的各个项目内容以蓝图的形式体现出来，是项目具体内容的另一种表现形式，直接面向施工人员，即平时所说的详细设计。施工图设计是设计阶段的最后一道工序，也是最详细的图纸，专业分类详细，根据各专业的特点包含不同的内容，这些都有相关的规定。

3前期报建

项目的前期报建工作是一个时间漫长并且很繁琐的过程，主要包括：土地报批、土地招拍挂出让、土地使用权出让合同签订、建设用地规划许可审批、项目修建性详规审批、建设工程规划许可审批、建设用地批准书办理、建设工程施工许可证办理等等。对于不涉及新征土地的项目就省去了关于土地审批的一些程序。对环境有影响的项目要做环境影响评价报告，并经环保部门审批，对涉及到安全性的项目要做安全评价报告，并经过安监部门审批等等。这些程序的办理涉及到国土局、环保局、安监局、规划局等 *** 部门，为加快工作进度，可将前期报建工作和设计工作同步进行。

4 开工准备

上面的所有手续全部办完并获得施工图纸后便可以开始开工前的准备工作了，主要有两个方面。

4.1成立工作小组

一个项目工程的实施要成立多个项目小组，比如，设计小组、建设单位工作小组、施工单位工作小组、业主单位工作小组等，其中施工单位工作小组是各个小组的主体，在项目整体实施方案确立后，各个小组都要围绕施工建设为中心开展各项工作。项目开工是整个工程项目筹备工作的一个重要节点，要根据具体项目实际情况，成立施工单位工作小组，专门从事建设工作的安全管理、进度跟踪、质量管理、问题的协调等繁杂的工作。工作小组的人员构成对项目建设的管理很关键，要根据具体工程项目特点考虑小组成员的组成，考虑到专业的兼顾、个人类似工作的经历以及相互的协调、沟通能力等。现在很多项目都是实行项目经理制，即由一个项目经理(类似施工单位工作小组的组长)组织一个项目部，统管项目实施过程中的一系列问题，如，建立工程日志、制订计划、负责安全管理、进度跟踪、质量监控、成本控制、合同管理、资料归集、问题协调以及对上一级领导的定期汇报等等。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。

4.2招标阶段

招标过程是项目实施过程中的重要阶段，施工队的选定直接影响项目实施的过程和结果。在招标前需要完成大量的工作，如，确定招标图纸内容及招标内容和工程量、选定招标 *** 公司、制订更高限价、编制招标文件等，为尽量避免以后合同执行过程中后续问题的出现，在编制招标文件时要清晰地描述招标项目的工程量清单，即招标的具体内容，不能有模糊的字眼出现，并且保证施工图与招标图纸的一致性，然后再挂网进行公开招标。

公开招标一般分为两种形式，即资格预审和资格后审。资格预审是在正式出售招标文件前先发出招标公告，公告标明招标项目内容、对投标单位的具体要求，相当于是一次筛选，主要是资质和业绩方面的限定。通过资格预审再确定入围的单位进行购买标书，各自报价制订投标文件进行投标。这种方式以前采用的比较多，但是容易造成投标人串标的问题，因为预审的结果都是在网上公开的信息，这样一些单位为提高投标价格进行相互串通，并且存在不法利益关系，而且很难查处。另一种方式是资格后审，即开、评标与资格审查同步进行，这样由于投标单位不清楚具体参加投标的单位的情况，就很难串通一致，而且招标周期比上一种方式短，但这种方式经常出现投标单位太多，甚至出现几十家的情况，给评标工作带来一定的困难。不管采用哪一种招标方式，对于评标结果都需要在网上进行公示一定时间，然后签订施工合同。

5 施工管理

施工合同签订后，便可以根据合同要求，按照施工图组织开工了。

5.1工程监理

工程监理单位是建设工程市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。为保证工程质量，根据相关管理规定，一般的工程项目都会聘请工程监理。工程监理是具有一定资质要求及相关工作经验和丰富专业知识的单位，熟悉施工方面相关工艺标准及质量要求，代表业主方对工程管理行驶权力，对工程施工阶段的进度、质量和投资费用等负责，自确立施工监理合同后，监理的工作行为几乎渗透到整个项目各个环节，他们的工作具有服务性、科学性、独立性和公正性等特点。

5.2 施工顺序

对于大型项目，单体项目的施工顺序显得非常重要，在编制整体施工计划时要综合考虑实际需求、现场施工条件、总体施工成本及工艺需要等各方面因素。比如，水、电、道路等公用设施的施工根据实际情况可综合考虑，以避免大量用于实施临水、临电及临时道路而发生的费用，同时也要考虑过路工程、交叉作业等。

5.3 例会制度

例会制度几乎是每个工程项目都要实行的工作制度。项目开工后，为确保工程进度，要严格根据制订的工程计划进行，在确保大节点计划的前提下，按照每月、每周到每天的原则，尽量细化工程量，做到合理安排并坚持实行例会制度。定时召开工作会议，对目前的工作情况进行定时小结，找出问题，并协调解决，对项目建设的进度、成本、质量等进行目标控制，对质量、安全事故进行深度分析，从而达到逐步推进项目实施进度的目标。

6 项目验收

验收分为中间验收、完工验收和竣工验收。其中，中间验收是指项目在实施过程中，为保证下一道工序的工程质量，在上一道工序完成后而下一道工序开工前，对上一道工序的结果进行验收，验收根据项目实际情况严格按照相关规定和标准进行，中间验收工作一般由施工监理单位进行，中间验收的所有资料同项目其它资料一同归档。

完工验收是指工程项目按照施工图纸施工完毕后的一次功能性验收，参加的单位有业主单位、施工单位和监理单位等，这次验收的主角是业主单位，从使用的角度出发对项目的整体进行验收，并提出整改意见。

竣工验收是指项目的最终验收，是项目工程管理的最后一道工序。竣工验收验收后标志着项目实施过程的最终了结，从而进入实质性运行阶段。竣工验收是一项复杂的工程，包括项目的审计、所有相关资料的归档(特别是前期资料和施工单位提供的竣工图等)、合同结算、消防及环保验收、实际红线及各建筑单 *** 置测量、概算执行情况分析、形成竣工验收报告等等，最后才是现场实物验收。

如果是国家发改委审批的项目，将由国资委亲自组织验收，如果是集团内审批的项目，将由集团自行组织验收，现场验收的主要内容就是实物和初步设计的核对，包括项目名称、数量、规格、位置等，原则上是一一核对。

7 项目后评价

项目后评价(Post Project Evaluation)是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统、客观地分析和总结的一种技术经济活动。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要项目指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出整改建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目后评价的基本内容包括：项目目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等。

企业项目管理该如何进行

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和 *** ，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

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